當下中檔酒店行業普遍不景氣，體現企業經營的一個至高之理：一個安于現狀的行業在市場上是沒有立足之地的。
酒店業的外部環境已然徹底改變，消費群體、消費習慣、競爭對手都改變了，但是大部分酒店卻還沒有意識到這一點。

除了客戶增加了之外，還應該看到的是，對手也多起來了，高檔的酒店想下沉，經濟型酒店又想向上突破，如果沒有優勢，市場的果實只能被別人摘取。
如何打造競爭優勢。就企業戰略而言，有兩種打造競爭優勢的方式：
差異化戰略：依靠企業產品服務特色來獲取競爭優勢
低成本戰略：在確保質量基本不低于對手的情況下，以低成本獲取優勢
一般情況下這兩者不可兼得。這兩種戰略之外，企業其他的一切資源與行為，包括組織結構、營銷、運營、人力、財務等等，都是為他們服務的。
案例1亞朵：員工是我們的上帝
亞朵是一家連鎖精品酒店，定位酒店中端市場，目前入住率穩定在90%以上。亞朵的門市價相較于同地區、同級別酒店高出50-60元，這部分差異化的溢價產生于亞朵高質量的服務。
目前消費市場最重要的一個趨勢是80后成為消費主力，90后成為員工主力，這部分群體有更多的心理訴求，包括社交、歸屬、被人尊重和自我成長的需要。亞朵在這一方面做足了文章，打造了一個“員工以客戶為上帝，管理以員工為上帝”雙層體系。
一、員工以客戶為上帝
亞朵以“鄰居”來形容與客戶的關系，強調基于信任的服務特色，在信任的基礎上，不需要太多的溝通成本，以無比簡單的流程，以最快的速度達到客戶的要求，這完全契合互聯網的精神和80后的消費需求。
無抵押借閱：每一家亞朵酒店都有一間藏書千冊以上的圖書館，入住期間免費無抵押借閱，未讀完可以帶走，異地還書不需要任何手續。

無停留離店：退房時只需要將房卡交給前臺，即可離店。
全員授權：向每個酒店員工授權，客戶有任何在一夜間房費范圍內的服務需求，可以直接調用，無需審批，比如有的房客去餐廳忘了帶錢可以直接從前臺取款應付臨時之用。
二、管理以員工為上帝
一個好的管理體系，應該是責任、權力、利益完全對等?；鶎訂T工直接對應客戶，他們的責任最大，但是傳統的管理體系下權力和利益卻很小。亞朵的一線員工幾乎全是90后，這是一個很有創造力的群體。
1)亞朵權力最大的部門是賓客服務中心，俗稱“前臺”。
責任：服務中心有義務滿足客戶的一切合理要求;
權力：服務中心對其他部門有領導能力，有權力調動包括客房、廚房等其他部門的資源，同時服務中心的評價對其他部門的考核有很大的權重。
利益：完全落實全員授權，一夜間房費，做得好可以得到正向結果，比如表揚、得獎，做得不好不會收到批評與懲罰。
2)亞朵的基層員工收入不僅高于同行，還可以獲得公司期權。
3)管理層盡一切可能滿足所有基層員工在吃住行玩上的需求，讓基層員工在服務客戶時沒有后顧之憂。
這一套責權利對等的管理體系是亞朵管理層敢于授權、樂于授權、善于授權的基礎，也是確保亞朵能夠以高質量的服務實現差異化的最大原因。

對亞朵CEO而言，他將“顧客是上帝”這條鐵律放在一邊，而是不惜一切把手下這幫員工伺候好了，至于“顧客是上帝”這種事，就讓他們去操心了。
案例2布?。涸诩t海中尋找藍海
低成本優勢是企業競爭優勢的第二種類型，這是一種看似無趣的做法，條件極其嚴苛，要求極低的管理費用、源源不斷的廉價勞動力、高效率的培訓程序。

在如今一片紅海的經濟型酒店中，大部分謀求向中檔酒店轉型，布丁選擇了另一種方式，以精準定位控制成本，建構基于低成本的優勢。
布丁的客戶人群主要是85后，這群人的特點是：

長于互聯網;理性，消費能力較低，但對于房間面積的要求也低;愛玩，新潮，可以接受新品牌。

一、內里處處節制
經濟型酒店的經營重點在物業選址、入住價格、房間面積、配套設施、網絡設施、睡眠、衛生、節能、裝修、服務、營銷等各方面要素。布丁通過價值曲線重塑，尋找降低成本的空間。
業內普遍被認為哪些要素應當剔除：餐廳、會議室、娛樂設施、押金、退房流程;
哪些要素應該被降低到行業標準以下：外線電話、客房空間、價格;
哪些要素應該被提升到行業標準以上：高速Wifi、大堂設計、插座、舒適大床;
哪些業內缺少的要素需要被創造出來：健康環保生活方式、網站上360度全景展示、社會化媒體營銷。
二、外表看似張揚
在內里的處處節制之外，布丁給消費者展現的，是一個張揚的外表，清晰地了解主力消費群是85后和90后，所以“我的客戶喜歡什么，我們就到哪里去”。以下的這些功能，目前已經在業內漸漸普及，但是布丁從一開始就從免費高速WiFi全覆蓋：
1.與微信合作，提供微信訂房功能
2.在百度地圖上線集團直銷
3.與淘寶旅行社合作
4.使用NFC技術自助Check-in
5.支付寶錢包公眾賬號服務
如今，如家、漢庭受困于盈利和入住率的紅海廝殺，而布丁仍在穩健成長。